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圆桌互动:新时代中国车企的国际化与文化融合

时间: 2018-11-09 08:27 来源:中国汽车HRD

  

 

  圆桌论坛:《新时代中国车企的国际化与文化融合》

  主持人:李庆文

  讨论嘉宾:

  辛 平 在日华人汽车工程师协会会长

  罗小平 中国旅法工程师协会原会长

  段奇超 法国华人汽车工程师协会副会长

  刘智慧 北美华人汽车工程师协会中国分会副会长

  宋 洁 威马汽车技术有限公司人力资源副总裁

  

 

  李庆文:会议的主办方让我给你们提供几个问题,我觉得除了这个问题之外,也可以自选题,因为你们自己都有丰富的经验。首先是从宋洁开始,给你准备的题目是你认为中国汽车行业和企业,和今天世界上国际化的企业相比管理上有什么不足,国际化过程当中我们的优势和劣势有什么?

  

 

  宋洁:我是汽车行业的一个新人,因为威马加入这个行业,之前是在互联网工作,再之前是在联想和一些外企工作。如果说作为一个新人评价汽车行业管理的问题,我觉得还有一些班门弄斧。可能更多的我是从中国的跨国企业在管理上,我想做一个粗浅的对比。

  首先还是在人才方面。中国的人才很勤奋、很聪明,但是相比跨国企业或者是国际化的企业,我们在视野上、系统化、专业化方面还有一些提升的空间。另外,我觉得在企业管理上,中国的企业现在的发展速度很快,也是全球创新创业最集中的地区,在这方面我们实际上是比跨国企业的步伐和进程是更快的,这也是我们的优势。但是在发展过程当中,我们有的时候也忽略了企业能力的建设,这就往往会造成我们快速发展到一个阶段,我们的组织能力无法跟上企业发展速度,我们长期发展后劲不足,这造成了一些困难和挑战。在全球化企业上,我觉得他们还是重视一个平衡的发展。在企业发展的同时,在业务增长的同时也会考虑组织能力的建设,组织结构的支撑作用会更好、更平衡、更稳健的发展。以上是我粗浅的观察。

  李庆文:中国的企业快速发展过程当中,不仅是国际化的管理跟不上,其实在在国内管理上也有跟不上的地方。我个人认为,中国的汽车行业和国际上的汽车企业比起来,我们的企业和国际上的企业差距是巨大的。因为中国目前的企业基本上是以中国市场为主的,我觉得这是一个根本的差距。我们的管理,我们的人才,我们的技术,我们的产品都是以国内市场,以中国本土市场为主的。国际的,全球的汽车公司不是的。比如说像大众,比如说像奔驰,这样的公司是以全球市场为分布的。我们如果说没有本土市场,这些汽车企业就不是大企业了,所以中国的企业国际化道路是漫长的,也是艰巨的。而且在这个过程当中,不走国际化的道路,中国的汽车企业就不能变成世界级的企业,也不可能变成全球企业。所以对中国汽车企业当下的战略性的课题就是这个问题。

  当然除了微观组织要国际化,还有宏观环境也要国际化,这个宏观环境就是中国的开放力度要更大,开放要更加透明,更加规范,所有的价值观在开放问题上要达成共识。中国的汽车企业如果不能国际化,中国的汽车强国是不可能实现的。刚刚宋总裁讲的只是说我们在奔跑,我们的国际化是刚刚开始,不是说把外面的生产要素和生产资源整合到国内就是国际化。我个人认为不是说我有跨国公司在本土的合资公司,我有外面的人才进入中国就是国际化,而是在外面真正的扎根,这才是国际化。

  接下来问一下辛平,中国车企走向海外,在团队管理方面,像日本的汽车企业,像丰田、本田、日产都是非常国际化的企业,他们管理上有很多的经验可以借鉴,想请您谈谈这个方面。

  

 

  辛平:我现在在日本工作已经有30多年的时间,也是国内70年代末期最早一批出去留学的留学生之一,最早我在东芝工作。我做的部门是从材料方面做起的,涉及到半导体、陶瓷材料,我自己本人是学金属的。后来做了医疗系统的工作,我和汽车直接的关系主要是在专业技术的领域就是做仿真技术方面和汽车领域接触比较多,我为什么和日本的华人汽车组织联系在一起呢?因为我曾经做了一个仿真的报告,在汽车领域方面还是有交流的余地的。这些年来,和汽车行业的交流,尤其是这方面的交流是很多的。如果说仿真技术大家有什么需要交流的话,可以私下进行交流。

  给我的课题日本企业国际化的经验,现在日本车企走向国际化是没有问题的,我经历的日本企业首先还是从本土化开始的。其实我在刚刚开始加入东芝做材料的时候,是第一个外国人。你不能说东芝公司当时不是国际化的品牌,东芝公司当时很多的产品在中国已经很有名气了,比如说家电。

  追求一个目标首先应该是更加明确企业的定位。国际化在汽车产业来说,或许是一个追求的方向,但是我并不认为是所有汽车企业都必须要追求的方向。我觉得如果没做好汽车企业的本土化,走向国际化的时候可能会是一个很大的问题,也就是说我觉得不要所有人做一样的事情。

  我们有一家在大连的公司在设计我们的产品,还有一家在日本的企业也在设计我们的产品。但是我们整个大连公司设计产品是面向中国或者说面向东南亚的,大连公司我们并没有要求他向日本市场做任何设计,他设计的产品要适应中国的本土市场,这个作为他的终极目标来说,他是很明确的。

  另外,回答这个问题,团队方面的做法,日本是做得最好的。我也在日本公司受到过这样的冲击,当你进入到企业时,你会感到自己很敏感,你会想提出改变。但是实际上日本更多的做法是尽量平衡,或者说让大家的水平提升到平均以上,因为日本的企业没有裁员。我既然不能裁你,我就希望你在我的企业里发挥力量。日本让白领和蓝领在一起工作,让他们都可以达到很高的水平。比如说我有的时候也有一些想法,这些事情让我来做的话,我很容易就可以做出来,为什么还要让那些比较差的人去做?即便是你能做出来,你还要知道,有一些人需要让他发挥作用,那么没有这个能力的人如何让他把能力提高起来,让他为企业做贡献,这是企业人力资源管理方面需要做的事情。

  从这个角度来说,我们整个团队在目前的开发,至少在我看来,团队从产业角度来考虑是必须的,但是如何和人力资源配合还是接下来比较艰巨的工作。

  李庆文:其实我问的问题针对性并不强,所以你很难回答。接下来我们改变一下,我们的主题是中国车企的国际化与文化融合,在座几位都有海外工作经历,你们有国际化的理念,国际化的眼光,我想围绕这个主题,大家给中国车企提提建议,这样你们也好讲一些。

  

 

  罗小平:你刚刚提的第一个题目我想回答一下。中国的汽车工业到底和国际汽车工业差距有多大?正好这一年来,我自己花了很多时间做了比较多的思考,因为我要写一篇论文,我还选择了一个中国民企,从各个方面来进行分析,分析之后我自己得出一些结论,也和大家分享一下。

  第一,中国车企的发展和中国经济发展是完全同步的。

  第二,中国车企拥有中国人的优势,商业优势。我们很能把握中国市场的脉搏,我们很能卖东西,很能把好的产品卖出去,这不仅是车企优势,也是其他企业的优势。当然还有很多其他的优势,我就不多讲了。

  说到我们的不足之处,虽然我们在研发上也投入了很多,但是我们最大的不足还是产品,任何企业要卖,还是要有好的产品,我们要不断推出好的产品。技术是产品的载体,我们卖的不是技术,最终我们要通过产品来实现其价值。中国的企业不断推出新的适合消费者需求产品的能力是比较弱的。比如说你和大的公司对标,我研究的中国民营企业,也是投资很多的,但是只相当于大众的5%。

  第二个差距就是在管理上,管理上差在什么地方呢?我讲一下我自己的发现。我看了这个车企,分析了十年的情况,最近5年的销售额是30%、60%、70%这样的速度增长,但是采购金额的增长也是一直保持其销售额的80%,没有变化。即便是销售额增加了那么多,它的议价能力还是比较低,因此非常重要的是供应商管理。很早我回国的时候,就有人问我,如何管理大的供应商。即便他增长这么多,他也没有办法在供应商管理上得到相应的效率。我们有一个公式,采购降低5%的成本,相当于你销售额增长20%,在财务表现上是基本一致的。也许前几年你要销售额增长20%问题不是很大,接下来你要增长20%并不容易,但是你的采购成本降低5%是有可能的,但是这也是要花功夫的,这是供应商的管理。

  第三个差距,我是研究金融的,我发现他们并购之后没有太多的融合,没有把并购的企业融合到自己体系当中来。他的收购战略是叫“放虎归商”,他更多是利用商业的能力让这个虎跑起来,他自己拿到技术能力,但是并没有完全整合起来。

  

 

  段奇超:我本人是做发动机的,在发动机行业做了20多年,之后在汽车制造、工厂设计做了超过十年。目前负责雷诺-日产-三菱联盟的平台外包项目。我对国际化的思考,我接着辛平博士和小平的话来说,首先是不是必须要到外面建厂?这是第一个问题。第二个问题是一个规模问题。其实汽车行业是一个大投入、低利润的行业,要想赚钱必须要有规模,因此要走出去,但是并不是所有企业都可以做得很大,我们做企业需要有一个对自我的分析,要清楚你自己想到什么位置,要做本身自己的SWOT分析。

  我们讲引进来,走出去,改革开放40年,汽车行业引进来也有二三十年,把世界上所有的制造商都已经引入国内了,其实这方面的国际化早就开始了。走出去方面,我觉得有三层意思。

  第一个就是要走出去看一看,看看外面的世界是什么样的?这是第一层的走出去。第二层的走出去是把市场,把产品卖出去。我觉得我们思考的应该是把第二层作为目标,而不是说一定要在外面建厂。第一步和第二步两者之间的关系是这样的,你卖出去,你的产品要符合当地市场,你不走出去看一看,你的产品就不一定合适,你卖的产品有可能水土不服。举个例子就是说,我在欧洲设计汽车卖给中国,卖给中国东北。东北很冷,可能就会想可以把空调指标做低一点,其实并不是这样的。东北人夏天的时候,空调开的比南方人还低。80年代我上学的时候,那个时候在北京供暖是很晚的,最怕冷的其实是东北人,很早就开始穿棉裤了。也就是说走出去要着重讲的是要走出去看一看这个市场。

  第二,提一个做HR的建议。我们要招领军人物,要能建团队,要有自己的专利,可以很快开发产品的,这样的人当然很好,但是这样的人并不多。而真正要把市场开发出去,知道产品的适应性,这需要团队的国际化。举个例子来讲,我之前有一个朋友在法国企业做人事,他跟我讲说,他们刚刚开始注重中国市场的时候,他招了很多中国人,但是他的目标不是为了他到中国工作,他的目标是两个,一个是为他的团队创造一个国际化的环境,他平时工作的时候,就会知道中国人是什么样的思考方式,他派的时候首先是派法国人而不是中国人。他招的中国人是做“陪练”。第二是中国的文化,有很多东西不是表达出来的,要捕捉一些不是文字可以表达出来的东西,这个东西也只有长期和他在一起的人员才可以感觉到。

  李庆文:段总提出的问题是说你究竟为什么走出去,目标需不需要走出去。其实这个发问对每一个微观企业来说都是可以思考的,但是总体上中国汽车产业要变成世界强国,要出现世界级企业就必须要走出去。如果说不做一个世界级企业,在中国市场,你的空间足够大,3000万的产量,徐长明说,如果说千人保有量600台就是8亿多的量,如果说千人保有量是410台就是6亿多的保有量,我们的市场足够大。如果说你只是一个中国本土企业这个市场够,但是你要变成一个国际化,这是不够的。

  段奇超:我讲的更多是企业,中国产业要走出去,要到外面的战场上,这是必须的。而我更多是站在企业角度去讲,企业自己要分析自己。他要分析自己必须要什么,还有分析什么没必要,还有必须要避免的层面。

  李庆文:中国的企业整车向谁学,零部件向谁学这是必须要考量的。比如说整车像大众、宝马这些企业学习,零部件像德国的隐形冠军学习。中国车企面临一个国际化的榜样。我个人认为,我们的整车如果说国际化,榜样是大众、丰田、奔驰。如果说零部件国际化,我们的榜样是德国的那些隐形冠军,这样中国汽车产业国际化就形成了。如果说零部件,国际化更重要。比如说生产某一个零部件,跟需要国际化,只有国际化的零部件公司才可以成为一个技术领先的,受人尊重的公司。而仅仅是本土的,难度就很大了。

  

 

  刘智慧:首先感谢主持人,非常有经验,可以说是因人制宜,解决了我们今天不常上台的人的窘境,我们也不愧于是中国人才研究院,主持人是中国人才专家,一上台就知道我们每个人的困境在哪里。

  我想在这里分享一下文化融入,我在汽车行业有20多年的时间,从供应商到主机厂,主机厂是从传统的主机厂到新能源造车,现在是新能源互联网智能造车,这几个台阶基本上都经历过。

  在主机厂我做过具体的专业,从基础方面来说,包括流程再造等,专业上我做过内外饰等,管理上是专业管理、项目管理,现在还有供应商质量管理。因此做过的职能部门也是比较多的。

  我选择分享文化是因为我在不同企业经历了不同的文化。我在日本车企工作过,在美国车企工作过,在合资企业工作过,在国营企业工作过,目前在民营企业工作。这当中的文化差异我感觉比较深的,比如说日本企业和美国企业就完全不一样。

  我先讲一下文化融入,在融入的背后我还看到了另外两个字,就是引领,我们融入的目的是什么?是引领。也就是说我们要适应环境,适应环境是求生存,我们心里想的是改变环境,改变环境求的是发展。因此我们今天讲文化融入我们内心讲的是文化引领。回过头来讲文化是什么意思?通常我们说中华民族5000年的文化,文化指的是什么?指的是我们这个民族赖以生存的生活方式,是长期形成的,这个生活方式可能是通过法律或者是道德各种手段来不断规范的。

  我们的企业文化指的是什么?大家都听过这样的说法,三流企业靠人管,二流企业靠制度和流程,一流的企业靠文化。文化对于一个企业而言,我认为就是一个管理手段。刚刚讲到美国和日本公司的管理手段,我说一个具体的流程。我们说流程是二流的管理,但是文化的形成是在体系的基础上形成的,不是说你想干什么是为所欲为的。

  在美国的企业有标准的流程体系,做什么事情都有作业指导书,它不仅放在抽屉里还挂在墙上,写在网上让你不断学习。但是在日本企业里很少见到这样的文件,不是说日本的企业没有体系流程,而是说这些都已经形成了长期的习惯。长期的习惯是什么?那就是文化。我们中国的企业目前停留在什么程度?我看到的多数车企基本上都超出了人管人的最初层次,已经进入到了流程体系。这个流程体系或者是学德系,或者是学美系,或者是学日系。我们学这些没错,外资企业上百年形成的东西我们为什么不拿来用呢?这也是一种走捷径,我们说洋为中用是可以的。

  但是我们也要去其糟粕取其精华。我们要发展,要超越,在流程体系方面,我们是有可能不断进步,不断改善来超越现有的传统企业的流程的。像我们赵福全老师讲到的,说到互联网开发软硬件并行,同时也讲到了软硬件分离。在并行的时候,如果说没有更多强调软件,我们工程师多数都是硬件开发的。比如说电子电气方面,占的比例从15%-20%不会很多。我们现在讲软硬件并行,电子电气包括互联网和人工智能从工程师的人数上都可能比例在增加,这就是一个改变。

  接着,我们在开发流程上,不能不改变,也就是说赵福全老师讲的软硬分离。我们传统的企业做硬件相关的,如果说不改变可以继续,但是我们软件如何融入进来?软件的开发,包括目前的融入和后续的迭代都要纳入整车开发流程,都是属于流程的一部分。

  中国在开发自己产品的同时,把流程体系的开发,有意识的积累起来,我们开发过程当中,不但出了产品,而且几款车下来,大家有积累的经验就形成了体系。这个时候我们又形成了自己的团队,因为流程是要自己来用的,如果说我们可以达到这个阶段,在流程体系这一块,在管理手段这一块,很可能就是文化的引领。如果这样走下去,我们今天说“中国拥抱世界”,到那个时候一定是“世界拥抱中国”。

  李庆文:文化的力量确实很大,什么东西最好融合呢?我们今天讨论语言是文化融合的很重要的方面,技术标准是我们企业之间融合的语言,我们的法律法规是我们必须遵守的规则。其实我在想,其实全世界最容易融合和接受的是音乐。我忽然想到,我们应该有一个可以制造音乐的能力,如果说中国车企有这样的能力就可以跨国家,跨文化,就可以使人类产生共鸣。可能未来,由于人工智能、大数据,由于新的技术可能会产生工业领域的跨文化、跨国界的交流工具,类似于“音乐”,这也是对我们的启发。

  我们今天的会议就到这里,谢谢大家!

  (本文来自2018第五届全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛, 根据现场速录整理而成,如有错漏,敬请告知。)

(责任编辑:游山浪子)


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